Инициация управленческой команды производителя упаковки

Клиент

Группа компаний, производитель гибкой пищевой упаковки. Производственные мощности расположены в регионе. Склад и торговая компания в Москве. Годовой оборот порядка 3 млрд руб.

Ситуация

За десять лет своей работы компания, созданная с нуля за счет инвестиций учредителей, выросла в достаточно заметный в соответствующем сегменте упаковки завод. Компания поставляет продукцию на всей территории России и расширяет экспорт в страны СНГ и дальнего зарубежья.

Перейдя в категорию среднего бизнеса, компания столкнулась с целым спектром «проблем роста», когда исторически сложившиеся и во многом стихийные системы управления начали давать сбои. Увеличилось количество производственных сбоев и конфликтов. Начались сложности с планированием деятельности и практической реализацией принятых управленческих решений. Снизилась мотивация и выросла текучесть кадров.

Задача

Исходно собственник ставил консультанту задачу формализации бизнес-процессов компании с целью повышения ее управляемости. Впоследствии, по результатам аудита, задача была модифицирована.

Что сделано

Управленческий аудит компании показал, что источником сложностей в компании является не малая формализация процессов, а структура управления и мотивация управленческой команды. При существующем положении дел, любые формализованные системы управления и контроля качества в значительной части оседали в виде неисполняемых и/или неоптимальных инструкций в шкафах офиса. 

• На начальном этапе организационная структура группы была изменена и приведена в соответствие с текущими потребностями бизнеса. При этом удалось использовать преимущественно внутренний кадровый потенциал компании. 

• Организован и запущен коллегиальный исполнительный орган в формате правления. 

• Оптимизирована система мотивации производственного и административного персонала. 

• Оптимизирована структура обмена данными между подразделениями группы.

Указанные меры позволили повысить роль и мотивацию управленческой команды и ликвидировать информационную изолированность отдельных подразделений. Появление элементов коллегиальности решений итерационным путем оптимизировала авторитарный стиль управления собственником в сторону предоставления большей самостоятельности команде. 

• Расширена и оптимизирована система планирования деятельности группы; включение системы факторного анализа отклонений повысило достоверность и расширила горизонт планирования.

Результат

• Фундаментальным результатом проделанной работы стала самодостаточность управленческой команды компании. Консультанту больше не требовалось выяснять, в чем текущие проблемы бизнеса, сотрудники компании и правление самостоятельно идентифицировали проблематику и пути ее решения. От консультанта требовались минимальные корректирующие воздействия исходя из опыта других компаний. 

• Продажи в регионах выросли на более чем 25% по сравнению с аналогичными показателями прошлого года. Текущая квартальная операционная прибыль, несмотря на общий рыночный пессимизм 2022 года, выросла на 50% 

• Повышение управляемости и расширение горизонта планирования позволило продвинуться с «висящими» проблемами стратегического характера: запустить инвестиционный проект по расширению продуктовой линейки на сумму порядка 150 млн. руб., заняться построением HR-бренда, приступить к процессу автоматизации производственной деятельности