Управление компанией: технократическая ловушка

Исходя из собственного довольно обширного практического опыта работы с очень разными компаниями, могу отметить, что в большинстве случаев руководитель видит проблематику своего бизнеса в технических аспектах. Недостаточная формализация процессов, отсутствие систем отчетности и планирования, необходимость автоматизации деятельности: перечень может быть широк. При этом в подавляющем большинстве случаев реальные проблемы коренятся в персонале и его структуре. Они успешно маскируются под технические аспекты. Это происходит потому, что изнутри компании сильному самодостаточному руководителю часто трудно даже заподозрить, что что-то не так с управлением его давно знакомым и понятным коллективом. А это классическая ситуация, поскольку компания эволюционирует не так, как отдельные люди в команде, и с течением времени методы управления требуется адаптировать.

Технократический подход не работает, потому что он не работает никогда. Отдельные бизнесы рапортуют успешные результаты жесткой формализации. Но чаще всего эти успехи либо временны, либо преувеличены, либо в последствии ведут к серьезным системным проблемам. Сказанное не означает, что решать технические аспекты не нужно. Практически нужно понимать, что решать их, со всей неизбежностью, необходимо в комплексе с вопросами организационной структуры, управления персоналом и его мотивацией. В противном случае, просто привнесенные «скрижали» новых бизнес-процессов, инструкций, систем ложатся на полку и пылятся в силу своей нежизнеспособности.

Подобные «полочные» решения, к слову, бич консалтинга: многие как руководители, так и эксперты искренне верят, что если нарисовать новые умные таблички или регламенты, то жизнь в компании наладится. Это глубокое заблуждение. Именно практическое «человеческое» управление ядром управляющей команды (в купе с четкой регламентацией деятельности остальных) является основным активом большинства компаний. При этом заниматься черновой работой и писать регламенты все равно, конечно, придется, но это вторично. В любом случае, просто «прописать механизм и поехать отдыхать» у вас не получится.

В качестве иллюстрации хочу привести пример кейса одного из наших клиентов – компании по производству гибкой пищевой упаковки. За десять лет своей работы компания, созданная с нуля за счет инвестиций учредителей, выросла в достаточно заметный в соответствующем сегменте упаковки завод. Перейдя в категорию среднего бизнеса, компания столкнулась с целым спектром «проблем роста», когда исторически сложившиеся и во многом стихийные системы управления начали давать сбои. Увеличилось количество производственных сбоев и конфликтов. Начались сложности с планированием деятельности и практической реализацией принятых управленческих решений.

Исходно собственник ставил консультанту задачу формализации бизнес-процессов компании с целью повышения ее управляемости. Управленческий аудит компании показал, что источником сложностей в компании является не малая формализация процессов, а структура управления и мотивация управленческой команды. При существующем положении дел, любые формализованные системы управления и контроля качества в значительной части оседали в виде неисполняемых и/или неоптимальных инструкций в шкафах офиса.

Что было сделано:

• На начальном этапе организационная структура группы была изменена и приведена в соответствие с текущими потребностями бизнеса. При этом удалось использовать преимущественно внутренний кадровый потенциал компании.
• Организован и запущен коллегиальный исполнительный орган в формате правления.
• Оптимизирована система мотивации производственного и административного персонала.
• Оптимизирована структура обмена данными между подразделениями группы.

Указанные меры позволили повысить роль и мотивацию управленческой команды и ликвидировать информационную изолированность отдельных подразделений. Появление элементов коллегиальности решений итерационным путем оптимизировала авторитарный стиль управления собственником в сторону предоставления большей самостоятельности команде.

• Расширена и оптимизирована система планирования деятельности группы; включение системы факторного анализа отклонений повысило достоверность и расширила горизонт планирования.

Какой результат получен:

• Фундаментальным результатом проделанной работы стала самодостаточность управленческой команды компании. Консультанту больше не требовалось выяснять, в чем текущие проблемы бизнеса, сотрудники компании и правление самостоятельно идентифицировали проблематику и пути ее решения. От консультанта требовались минимальные корректирующие воздействия исходя из опыта других компаний.
• Продажи в регионах выросли на более чем 25% по сравнению с аналогичными показателями прошлого года. Текущая квартальная операционная прибыль, несмотря на общий рыночный пессимизм 2022 года, выросла на 50%
• Повышение управляемости и расширение горизонта планирования позволило продвинуться с «висящими» проблемами стратегического характера: запустить инвестиционный проект по расширению продуктовой линейки на сумму порядка 150 млн. руб., заняться построением HR-бренда, приступить к процессу автоматизации производственной деятельности.

Все вышеизложенное приводит еще к одному важному выводу. У людей есть определенная инерция мышления и поведения. У кого-то больше, у кого-то меньше, но в коллективе она присутствует всегда. Нет волшебной палочки, которая заставит изменения работать на следующий день. Не требуйте этого от себя или от консультантов: это невозможно. В рамках эволюционного подхода потребуется определенное время, усилия и несколько итераций для того, чтобы изменения стали частью жизни компании.

В качестве альтернативы можно использовать жесткие силовые методы. Их применение, вероятно, ускорит и упростит процессы изменений, но у таких методов множество существенных издержек, о которых мы поговорим в одном из следующих материалов.