Рекрутинг для роста в условиях гибридной работы

Технологии открывают новые способы привлечения персонала, но для удержания работников необходимы сильные управленцы с развитым эмоциональным интеллектом — считают наши эксперты.

Участники

Оливер Пикап Редактор Art of Smart Crowe Global		Уэйн Кларк Партнер-учредитель The Global Growth Institute		Джули Вуд Глава отдела персонала Crowe USA		Джонатан Рэггетт Глобальный управляющий директор Red Carnation Hotels

Ключевые моменты

Как изменился процесс найма персонала после начала пандемии?

ДР: С началом пандемии процессы рекрутмента и удержания персонала поменялись кардинально во многих отраслях, в том числе и в гостиничном бизнесе. Во многих странах схемы финансирования принудительных отпусков в связи с пандемией были очень щедрыми и длились дольше, чем ожидалось. Кроме того, коронакризис заставил многих переосмыслить свой карьерный путь. Сейчас мы столкнулись не просто с нехваткой квалифицированной рабочей силы, а с нехваткой людей в принципе. Моя компания Red Carnation владеет шестью отелями в Лондоне, и в настоящее время у нас образовался недостаток в 120 человек из 1000, необходимых для обеспечения деятельности всех отелей. Также и «Брексит» сыграл свою роль. Теперь зарплаты на рабочих местах начального уровня повысились на 30 процентов по сравнению со доковидными временами — что вполне справедливо, и, кажется, давно пора было исправить эту ситуацию.

ДВ: Последние 18 месяцев заставили всех нас поразмышлять о жизни и столкнули вместе два мира: рабочий и домашний. Интересно то, как технологии повлияли на весь процесс найма, но довольно сложно донести культуру организации с помощью одних технологий. Обычно в это время года представители Crowe посещают университеты США, привлекая студентов на работу. Однако большинство колледжей и университетов до сих пор ограничивают офлайн-деятельность работодателей на территории кампусов, в том числе гостевые выступления в аудиториях, поэтому количество студентов, которые могли бы «случайно» узнать о нашей компании, по-прежнему очень невелико. И эта невозможность личного присутствия в университетах для нас очень существенна, особенно в плане привлечения людей на позиции начального уровня.

УК: Баланс сил заметно изменился в пользу работника, нежели работодателя. Активные организации ищут людей, желающих наставлять и тренировать других, и это следует поощрять. Руководителю необходимо настроиться на одну волну с сотрудниками, поэтому диалог так важен. Если я спрашиваю менеджеров, когда они в последний раз плодотворно разговаривали один на один с членом своей команды, они частенько лишь ухмыляются в ответ, ведь таких разговоров у них давно уже не было. Чем выше уровень иерархии, тем хуже обстоят дела в этом плане. Чтобы вовлекать и мотивировать свою команду, вы должны очень хорошо знать своих непосредственных подчиненных — где они живут, как зовут их партнеров и т. д.

Что бы вы могли посоветовать для привлечения и удержания лучших кадров?

ДВ: Мы добились значительного успеха с применением реферальных схем: за привлечение талантливых людей мы предпочитаем платить своим сотрудникам, нежели кому-либо еще. Тем не менее, как мать троих детей трудоспособного возраста (они старше 20 лет), я понимаю, что гибкость — это новая валюта. Сама концепция наличия цели и смысла в работе сейчас очень важна. Ради чего существует организация? Люди хотят видеть, что их работа имеет значение, и знать, какое влияние она оказывает, какую пользу приносит обществу. Мы в Crowe потратили много времени на переоценку наших целей и ценностей, чтобы помочь сотрудникам достичь удовлетворенности и почувствовать, что их усилия признаются, вознаграждаются и имеют смысл. Мы нацелены на создание культуры поддержки, которая вдохновляет работников и помогает им вместе с нами исследовать новые возможности в зависимости от их увлечений, талантов и ​​потребностей фирмы. Обидно, когда человек покидает Crowe, не зная, что желаемой им деятельностью можно было бы заняться и внутри нашей компании, что он мог бы реализовать себя в новой роли и у нас. 

ДР: В наше время компании обязаны быть инклюзивными. Каждый человек должен чувствовать себя частью команды. Мы применяем такой подход уже с первого дня выхода нового сотрудника на работу: узнаем его любимый напиток, запоминаем и подаем этот напиток во время обеда. А основатель компании лично упаковывает рождественские подарки. Эти и другие подобные «мелочи» показывают нашу заботу о сотрудниках, и это ставит Red Carnation выше остальных. Нужно выйти за рамки привычных ожиданий (недостаточно просто учредить награду «Сотрудник месяца») и инвестировать время, деньги и усилия в персонал и новых сотрудников.

УК: Секрет в том, чтобы сделать организацию или бренд максимально привлекательными и современными не просто на бумаге, но и подкрепив это действиями. Молодые специалисты в особенности хотят работать самостоятельно и видеть смысл в своей деятельности. Тем не менее, если вы сравните ожидания с реальностью на рабочем месте, то вряд ли они совпадут. Это может привести к разочарованию в работе. Обратная связь от сотрудников позволяет выделить две типичных организационных проблемы: одни говорят, что им недостаточно возможностей для обучения, роста и развития внутри организации, другие чувствуют, что многие их навыки никак не используются на работе. По этой причине хороший линейный руководитель может способствовать многократному повышению эффективности.

Насколько важна роль руководителя в условиях гибридного формата работы?

ДР: Наш головной офис состоит из 70 человек, многие из которых хотят работать из дома два-три дня в неделю. Мои взгляды в этом плане немного устарели: я считаю, что люди работают лучше в личном контакте с другими людьми, но мне пришлось уступить требованиям современности, отчасти чтобы не потерять талантливых сотрудников. Чтобы быть уверенным, что работа будет выполнена, я должен доверять своим старшим руководителям, которым подчиняется весь остальной персонал. Думаю, что гибридный формат работы останется с нами навсегда, поэтому хочется, чтобы компания Red Carnation оставалась современным и привлекательным местом работы. С каждым человеком мы проводим личные встречи, обсуждаем карьерное развитие, ведь сейчас особенно необходимо много знать о своих сотрудниках, иначе вы рискуете их потерять.

ДВ: С самого начала пандемии, когда мы перестали находиться рядом с коллегами физически, возникла проблема поддержания социальных связей, построения личных отношений. Несколько лет назад появилась фраза о том, что «люди уходят от менеджеров, а не от организаций», и она актуальна по сей день. Несмотря на кардинальные изменения в рабочей среде, мы должны вести за собой людей, начиная не сверху, а с середины, мы должны уделять внимание всем. В Crowe у каждого сотрудника есть наставник: руководители регулярно ведут общение с подчиненными, создают планы, основанные на индивидуальных особенностях каждого человека. Руководитель должен намеренно выделять время для укрепления отношений со своей командой.

УК: Качество линейного руководства решает все. Эксклюзивная статистика The Global Growth Institute показывает, что 54% менеджеров делегируют полномочия в недостаточной мере, 40% берут на себя слишком много дел, а 65% не следят за рабочим временем. Чтобы добиться лучшего вовлечения персонала и улучшить рабочую среду для сотрудников — в том числе и для менеджеров — нужно уметь задавать самый важный вопрос: «Как вы себя чувствуете, что вас волнует?» Руководители и лидеры с высоким эмоциональным интеллектом будут добиваться большего успеха. Самая важная черта для каждого лидера XXI века — это, несомненно, эмпатия.