Глобальная перезагрузка — как (пере)строить бренд

Круглый стол Crowe Global в рамках исследования The Art of Smart

В цифровую эпоху брендинг стремительно эволюционирует. По мнению наших экспертов, лидерам стоит прислушаться к сотрудникам и клиентам, чтобы заслужить их доверие.

Участники


Оливер Пикап Редактор Art of Smart Crowe Global		Линда Дюпон-Блэкшоу Глобальный директор по маркетингу Crowe Global		Том Гриньер CEO группы British Medical Association (BMA)		Уэйн Кларк Партнер-учредитель The Global Growth Institute

Ключевые моменты

Модератор: Оливер Пикап, главный редактор исследования The Art of Smart, выпускаемого Crowe Global

Как поменялась значимость брендинга и почему?

ЛДБ: Пандемия привела к значительным изменениям в подходах компаний к брендингу. Три года назад сеть Crowe Global провела ребрендинг, потому что мы понимали необходимость эволюции нашего бренда. Ускорение цифровой трансформации означает, что бренд — это живое существо, которое тесно связано с сотрудниками, окружающей средой, продуктами и услугами. Он постоянно находится в движении, а коронакризис ещё больше подчеркнул важность брендинга на фоне значительной политической и экономической неопределенности. Люди стали намного больше прежнего ориентироваться на бренды, которые пользуются доверием и соответствуют их ценностям, этическим нормам. Каждому руководителю стоит принять тот факт, что его бренд — живой, а потому должен постоянно эволюционировать, чтобы оставаться актуальным. Однако доверие можно так же быстро потерять, поэтому не стоит реагировать на изменения рефлекторно, импульсивно. Безусловно, изменения очень важны, но для начала необходимо прислушаться к окружению.

ТГ: Стоит сказать, что Crowe выступают в качестве внутренних аудиторов BMA (Британской медицинской ассоциации) и уже успели посодействовать нам во многих отношениях, в том числе при оценке действий ассоциации как работодателя в ответ на Covid-19. В июле 2019 года, когда я только присоединился к BMA, организация проходила через сложный период. А всего несколько месяцев спустя пандемия изменила весь мир. Одна из вещей, которая побудила меня связать свою деятельность с BMA, — это убедительная миссия ассоциации: «Мы заботимся о врачах, чтобы они могли заботиться о вас». Это понятная, живая и простая формулировка. В период пандемии миссия послужила для нас путеводной звездой во время поиска решений по сложным вопросам: будь то публичные заявления о нехватке средств индивидуальной защиты для персонала больниц, окончании локдауна, открытии школ или вакцинации медицинских работников.

УК: В настоящее время главное — понимать, что важно для людей. И это большая проблема. Организации могут заявлять о своих замечательных ценностях в соцсетях, печатать их на красивых баннерах, но у их работников и клиентов могут быть совсем иные заботы в тот момент. Я и сам большой сторонник концепции корпоративных ценностей, но сейчас часто наблюдается несоответствие между ценностями компаний и персонала. Идея «внутренних коммуникаций» имела больше смысла тридцать лет назад — до того, как мобильные телефоны распространились повсеместно. Сейчас же нет разделения на «внутренние» и «внешние» коммуникации, ведь у каждого человека есть смартфон. В конечном счете, люди хотят чувствовать себя частью чего-то большего, но бренды рискуют разминуться с настроениями, преобладающими в организации.

Как можно построить бренд изнутри наружу?

ЛДБ: Я полностью согласна с тем, что большой процент работников не чувствует связи с корпоративными ценностями. Хотя наличие миссии и полезно — и в этом плане мне нравится простота формулировки BMA — зачастую миссии бывают лишь формальными, устаревшими. Бренды эволюционируют каждую секунду, а компании перестают быть одномерными — теперь они существуют в 3D. Так какой смысл в нескольких словах, зафиксированных на бумаге? Гораздо важнее лидеры — искренние, с хорошими коммуникативными навыками. Такие люди служат якорем бренда. Если руководитель хочет улучшить понимание текущей обстановки и завоевать доверие, он должен внимательно слушать людей в организации и развивать социальные компетенции.

ТГ: По моему мнению, общения с сотрудниками никогда не бывает много, даже если все, что ты можешь им сказать, — это: «В данный момент у меня нет ответа, но мы над этим работаем». Хотя пандемия частенько выставляет меня дураком в попытке спрогнозировать дальнейшее развитие обстановки, но и эта ситуация ценна сама по себе, так как наглядно показывает, что все люди совершают ошибки и мы не можем знать всего на свете. BMA представляет 160 000 врачей и студентов-медиков, и на видеоконференциях во время локдауна можно было почувствовать нечто уравнивающее всех нас, ведь на видео мы все ограничены маленькими окошками одинакового размера. Мы провели общий опрос сотрудников BMA, который изначально показал средний балл удовлетворенности 8,1 при оценке утверждения: «У меня есть все оборудование, необходимое для выполнения работы на дому». Это довольно неплохой результат, но мы хотели добиться большего. Тем не менее, даже если вы обеспечите сотрудника дополнительным оборудованием, но при этом ему некуда поставить ноутбук, кроме как на колени, а комнату он делит с кем-то еще, то это не поможет. Руководителям необходимо регулярно проверять, все ли в порядке у команды, особенно сейчас, когда мы переходим на гибридный формат работы. Мы все сталкиваемся с похожими трудностями (у всех, например, бывают проблемы с Wi-Fi), мы в равном положении.

УК: Пандемия побудила и отдельных людей, и организации активнее использовать личный бренд. Компаниям стоило бы привести их общие цели в соответствие с целями лидеров — и наоборот. Мне было интересно обнаружить, что на недавнем мероприятии Met Gala в Нью-Йорке даже самые знаменитые актеры и музыканты не получали столько внимания, как звезды YouTube. Это показывает всю силу личного бренда. Так не стоит ли компаниям этим воспользоваться?

На что вы посоветуете обратить внимание при создании новой стратегии?

ТГ: Я твердо верю, что без совместного творчества здесь не обойтись. Организация без ее членов — ничто. Когда я только пришел в BMA, я много говорил о важности совместной работы для построения стратегии и постоянно подчеркивал, насколько это критично для членских организаций. В результате мы разработали стратегию совместно с нашим персоналом и членами ассоциации, учли мнение всех заинтересованных сторон, включая группу по связям с пациентами. Наша стратегия строится на четырех столпах:

Вовлекать участников.
Представлять интересы участников.
Оказывать влияние от имени участников.
Вести деятельность BMA для достижения вышеуказанных целей.

Такая стратегия включает в себя несколько уровней: индивидуальных участников, весь коллектив, внешний мир, и затем уже BMA как институт.

УК: Описанное Томом — отличный пример тех вещей, которые мы объясняем почти каждому директору и руководящей команде, ведь это практичный и эффективный способ сделать стратегию понятной для как можно большего числа людей. Лидеры достигают этого благодаря диалогу со всеми заинтересованными сторонами. Слушайте людей — и тогда получится сформировать стратегию, которая будет иметь для них значение. Если вы уделите время совместному обсуждению стратегии и подобных аспектов, ваша команда лучше поймет, к какой цели вы все вместе движетесь. Опять же, с психологической точки зрения, мы живем в мире неопределенности, поэтому те руководители, которые смогут предложить безопасность и поддержку, будут завоевывать доверие людей.

ЛДБ: Мой совет — обращаться к настоящим экспертам. В этот непредсказуемый период топ-менеджеры стали ценить экспертов по маркетингу и брендингу сильнее, чем когда-либо. Пандемия вынудила нас всех быстро перейти в цифровое пространство, а цифровой маркетинг — это наука, основанная на данных. Брендинг и маркетинг — не та деятельность, которую можно совмещать с другими обязанностями. Нельзя взять и передать эти функции сотруднику отдела продаж, который не против поучаствовать в маркетинговой работе. Нужно инвестировать в профессионалов, будь то штатных или привлеченных со стороны. Безусловно, это трудная задача для небольших фирм, работающих с ограниченным бюджетом. Тем не менее, эксперты по маркетингу необходимы, ведь окружающая обстановка очень динамична — нужно успевать идти в ногу со временем, чтобы выжить.